ADME Advies

Het lijkt  of de bestuurder en de ondernemingsraad tegengestelde belangen hebben. De bestuurder wil besluiten nemen en de ondernemingsraad wil daar invloed op hebben. Toch zijn die belangen goed met elkaar te verenigen.

Besturen  gaat in de basis over (het vermogen om te kunnen) leiden en beslissen.
Medezeggenschap gaat over inspraak, het invloed uitoefenen op die beslissingen.
Leiderschap en medezeggenschap lijken dan ook met elkaar in conflict. Het schrikbeeld voor menig bestuurder of manager die met medezeggenschap te maken heeft is dat de ondernemingsraad de hakken in het zand zet. Het schrikbeeld voor de ondernemingsraad is dat hem niets gevraagd wordt en hij voor voldongen feiten wordt geplaatst.
Kunnen deze twee partijen bij elkaar komen?

Leiderschap en medezeggenschap gaan beide over betrokkenheid. Het belangrijkste verschil is dat leiderschap vaak resultaat gericht is of gericht op effecten op langere termijn, terwijl medezeggenschap zich doorgaans richt op betrokkenheid bij het proces. Dit kan elkaar danig in de weg zitten, maar ook enorm versterken.
De verstandige bestuurder betrekt, op basis van missie, visie en doelen, de medezeggenschap bij het bereiken van de organisatiedoelen. Hij/zij maakt duidelijk welke ruimte de medezeggenschap krijgt.
Onderzoek toont aan dat bijvoorbeeld veel verandertrajecten mislukken. Te vaak vindt organisatieverandering plaats zonder beroep te doen op mensen die binnen de nieuwe kaders moeten werken. De oplossing komt dan slechts uit één richting: het managementperspectief. En dat geeft weerstand.

De Wet op de ondernemingsraden verleent de OR adviesrecht met betrekking tot (de uitwerking van) strategische vraagstukken, maar in veel organisaties beperkt de OR zich tot personeelsgerichte gevolgen daarvan en regelingen voor groepen medewerkers omdat hier de meeste mogelijkheden voor beleidsbeïnvloeding lijken te liggen.
Wanneer ondernemingsraden een rol willen spelen bij de strategie, komen zij er veelal niet aan te pas.
De WOR helpt niet echt:
formeel adviesrecht wordt pas toegekend, wanneer voorgenomen besluiten uitgewerkt zijn en exact beschreven en onderbouwd. Daarbij moeten dan ook de gevolgen voor de medewerkers in kaart gebracht worden, evenals het beschrijven van maatregelen om die eventueel nadelige gevolgen te ondervangen.
De praktijk  is veelal anders:
besluiten komen procesmatig tot stand en worden langzaam aan concreter. Eerst de hoofdlijnen, dan de uitwerking. En dat, terwijl de WOR feitelijk om een blauwdruk vraagt. Als er "mondige OR-leden"zijn dan valt nogal eens de uitspraak “dat is een salamitactiek” of “we worden in het pak genaaid.” Menig bestuurder wordt hier niet vrolijk van en zoekt mogelijkheden om toch door te kunnen in de gewenste of noodzakelijke richting. Het is een hele kunst om dan over en weer niet de hakken in het zand te zetten.

Niemand meldt zich aan voor de Ondernemingsraad om dwars te liggen en de hakken in de grond te zetten.
Alsde bestuurder en de OR met elkaar in dialoog treden, kunnen zij elkaar versterken. Dat kan op basis van al dan niet vastgestelde kaders van de koers van de organisatie. Beide partijen hoeven niet bang te zijn voor verschillende invalshoeken en stevige discussies, want er zijn nu eenmaal verschillende belangen. Er is echter ook een gezamenlijk belang: de continuering van de organisatie op langere termijn. Daarbinnen zijn diverse andere gezamenlijke belangen te onderscheiden, zoals het binden en boeien van goed en gemotiveerd medewerkers, het behalen van een bepaald marktaandeel, en het terugdringen van fouten.
Het is verstandig discussies eerder te voeren dan de WOR voorschrijft. Anders zal zelfs de meest coöperatief ingestelde OR remmend werken: al was het alleen maar door de noodzakelijke tijd om zich in de materie te verdiepen en een fatsoenlijk advies uit te brengen.

Een moderne visie op betrokkenheid bij organisaties en organisatiebeleid is partnerschap. Partnerschap laat zich definiëren als een vorm van betrokkenheid, waarbij een grote mate van verantwoordelijkheid voor en medezeggenschap bij de besluitvorming binnen de organisatie is. Partnerschap en betrokkenheid gaan hand in hand met het verkrijgen van draagvlak en medezeggenschap.

Rol bestuurder

De bestuurder speelt een belangrijke rol bij het goed functioneren van de medezeggenschap, ook op strategisch niveau. Hij kan stappen ondernemen om het gedrag van de Ondernemingsraad te veranderen. Een traditionele OR wordt  niet in een keer proactief. Wanneer de ervaringen positief zijn (evalueer!) kan de volgende stap worden genomen. Een andere punt betreft de faciliteiten. Veel Ondernemingsraden vinden het vanzelfsprekend eerst helderheid te hebben over faciliteiten (met name tijd), alvorens in actie te komen en een rol te spelen. Ook al zegt men een proactieve rol te willen spelen, dit zit in het collectieve geheugen van ondernemingsraden gebakken. Menig bestuurder kijkt daar anders tegenaan: “Ga eerst eens aan de slag, dan zien we wel hoeveel tijd dat vergt.” Het is de kunst voor een bestuurder om hierbij verbindingen te slaan.  Creëer informeel overleg, niet alleen om iets te regelen, maar ook om bruggen te slaan. Organiseer niet alleen heisessies met het management team, maar nodig daarvoor ook de OR of een aantal leden van de OR uit. Or-leden kunnen toegevoegde waarde leveren bij projectgroepen.  Ook is het belangrijk dat de leider zich kwetsbaar durft op te stellen. Debat is zinloos zonder openheid en reflectie. Uiteindelijk moet een dialoog ook effect hebben op de visie en de houding van de leider.