ADME Advies

Hoe krijg ik mijn mensen mee in de gewenste richting?

Mensen zitten vaak niet te wachten op veranderingen. Zijn medewerkers daarmee dwars of onkundig? Nee, ze worden simpelweg niet gezien. Terwijl het succes van veranderingen in organisaties staat of valt met aandacht voor het individu. Mensen veranderen nou eenmaal niet omdat het ze wordt opgelegd, maar omdat ze het echt zelf willen.

INHOUD

1. Wat is nu precies mijn verandering?
2. Vind het gevoel en begin!
3. Veranderen vanuit successen in plaats vanuit tekortkomingen
4. Ontwikkel en benut de talenten in je organisatie

1. Wat is nu precies MIJN verandering?

Mensen willen niet veranderd worden, maar mogelijk wel zelf veranderen. Die bereidheid ontstaat dan van binnenuit. Maar hoe realiseer je dat nu? In het kort gezegd door een combinatie van helderheid over het wat van de verandering, waarmee de ratio uit de voeten kan en een aansprekend en inspirerend waarom dat appelleert aan de emoties van mensen. Vervolgens dient hen de hand gereikt te worden om de eerste stap te zetten.

Mensen zijn sneller bereid om mee te werken aan een gewenste of noodzakelijke verandering als ze zo volledig en tijdig mogelijk worden betrokken in het proces van veranderen. Dat begint het met informeren over het waarom (nut, noodzaak) van de gewenste verandering. Dit gebeurt bij voorkeur in eerste instantie door de directie om het belang duidelijk te maken en vervolgens nog eens door de eigen leidinggevende, want dat gaat over de eigen afdeling en dus het eigen werk. Het communiceren van de gewenste veranderingen moet klein en tastbaar zijn. Dat wil zeggen dat de informatie niet te algemeen moet zijn (‘we moeten 15% meer kwaliteit leveren voor onze patiënten’) en vertaald moet worden naar persoonlijke uitdagingen. Daar zit namelijk het belang van de medewerker en zodoende wordt het ook voor hem tastbaar (‘we moeten de wachttijd van onze patiënten verkorten van 10 naar 5 minuten’). Het tastbaar maken van de verandering door deze klein te maken en te communiceren in kleine, concrete stappen motiveert mensen meer om er mee aan de slag te gaan. Reden hiervoor is dat mensen zich ‘groot’ voelen ten opzichte van de verandering in plaats van andersom. En toch…alleen maar informeren en laten begrijpen van wat je wilt veranderen is niet voldoende: alleen kennis verandert gedrag niet!

2. Vind het gevoel en begin!

De meeste mensen denken dat verandering plaatsvindt in de volgorde: analyseer – denk – verander. Dat betekent in de praktijk vaak dat het management er van uit gaat dat alles vanzelf goed komt als medewerkers volledig, nauwkeurig en blijvend geïnformeerd worden.
In het dagelijkse leven om ons heen zien we dat die regel niet opgaat: rokers begrijpen dat sigaretten ongezond zijn, maar ze stoppen niet!
Aangezien de kern van een succesvolle verandering juist altijd gaat over het veranderen van het gedrag van mensen, is er meer voor nodig om dat te bereiken. Echte gedragsveranderingen ontstaan door mensen op hun gevoel aan te spreken. Zo werkt bijvoorbeeld ook reclame. En dan is dus de juiste volgorde: zie – voel – verander. Je krijgt als het ware bewijs voorgelegd waarbij je iets voelt. Dat kan een verontrustende kijk op het probleem zijn (‘als we niet meer omzet gaan maken, moeten we 1 op de 10 medewerkers ontslaan’), een hoopvolle glimp van de oplossing (‘als we de indeling van onze winkel zo maken, zie je dat klanten meer kopen’) of een deprimerende voorspiegeling van je huidige gewoontes (‘als je zoveel blijft eten als je nu doet, weeg je over een jaar 10 kilogram meer’). Hoe dan ook, raakt je op het emotionele niveau.
Als dat eenmaal lukt, is het belangrijk om gelijk door te pakken. Dat doe je als organisatie door concrete eerste stappen te formuleren die dusdanig succesvol zijn dat medewerkers nog enthousiaster worden omdat ze zien: het werkt! Mensen zijn immers geneigd aan hun oude patronen vast te houden, ook omdat ze niet weten welke alternatieven er mogelijk zijn. Gevolg is een beslissingsverlamming: men wil wel, maar weet niet hoe! Om nu aan te zetten tot beweging in een andere richting is het zinvol om kristalheldere instructies te geven vanuit de leiding die elke onduidelijkheid weghalen en waar medewerkers in geloven: de route tot verandering. Daarin is leiderschap en voorbeeldgedrag van het management dus een must!

3. Veranderen vanuit successen in plaats vanuit tekortkomingen;

En waar begin je dan mee? Vaak ligt bij organisatieveranderingen de nadruk op wat er verkeerd is of gaat: de bekende probleemfocus. Door deze focus en de problemen te benadrukken, loop je het risico ze, weliswaar onbedoeld, te vergroten. Bovendien ontstaan er vaak nieuwe problemen, zoals het benoemen van zondebokken en het creëren van weerstand. Dat alles maakt veranderingen voor medewerkers alles behalve leuk, terwijl veranderen ook leuk mag en kan zijn! Dat laatste bereik je met name door de focus te leggen op wat er wèl goed gaat. Als een organisatie bijvoorbeeld veel ontevreden klanten heeft, stel je niet de vraag “Wat doen we verkeerd waardoor onze klanten ontevreden zijn?”, maar: “Wanneer zijn onze klanten werkelijk tevreden geweest met ons bedrijf?”.
Een succesvolle methodiek die hierbij steeds meer wordt gebruikt bij veranderingstrajecten in organisaties is waarderend onderzoeken. De basisgedachte is: in elke organisatie zijn situaties te vinden waar al wel op de nieuwe manier wordt gewerkt. Die situaties leren herkennen, ze goed waar te nemen en te begrijpen, leert je al heel veel over wat ‘het geheim’ is van de oplossing enerzijds en het motiveert mensen veel meer om mee te doen in de gewenste verandering omdat het een vorm van positieve psychologie is.

4. Ontwikkel en benut de talenten in je organisatie

Als medewerkers kijken naar hun eigen ontwikkeling, zijn ze geneigd om in eerste instantie naar hun tekortkomingen te kijken. Die kennen ze vaak beter dan hun talenten. Toch is aangetoond dat een medewerker veel gemotiveerder wordt in zijn werkuitvoering als hij in staat wordt gesteld om juist zijn sterke punten, talenten en mogelijkheden verder te kunnen ontwikkelen. Vertaald naar veranderingstrajecten kan bovenstaande theorie als volgt worden toegepast: vraag medewerkers waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden om te doen (want die twee gaan vaak samen) en onderzoek vervolgens samen met hen hoe en waar die kwaliteiten en energie meer ingezet kunnen worden om de gewenste verandering te bereiken. Dit levert hen energie, zelfvertrouwen en daadkracht op, die organisaties zo hard nodig hebben om daadwerkelijk te kunnen veranderen! Juist verandering, waarin vernieuwing en innovatie belangrijk zijn, vraagt om diversiteit in aanwezige kwaliteiten en talenten in organisaties, in plaats van dat alle medewerkers dezelfde competenties ontwikkelen. Bovendien zoeken steeds meer mensen ruimte in hun werk om hun talenten kwijt te kunnen, met name jongere generaties vinden het belangrijk om ook op hun sterktes en drijfveren een bijdrage te kunnen leveren. Dus een win-win situatie voor organisatie en medewerker!